Vullings Glas en Massa Bouw
In 2025 hebben we met Vullings Glas en Massa Bouw een strategie- en cultuurtraject doorlopen. Door een duidelijke strategische koers uit te zetten en structuren op te zetten die passen bij de cultuur van de bedrijven lukte het om grote stappen te zetten met beide bedrijven. Het rendement én het werkgeluk is hierdoor enorm vergroot.
De uitdaging
Sjors Massa richtte in 2006 Massa Bouw op. Het bedrijf groeide uit met een groot team aan medewerkers in 2025. In 2024 nam Sjors samen met zijn schoonfamilie het bedrijf Vullings Glas over van zijn schoonvader. In het bedrijf zat veel potentieel. Maar hoe gaan we dat benutten en wat wordt daarvoor de precieze strategie? En hoe kan Sjors zijn ene bedrijf Massa Bouw meer zelfstandig laten opereren zodat hij meer tijd heeft voor Vullings Glas?
Belangrijkste pijnpunten
- Geen strategisch plan voor de toekomst
- Veel onbenut potentieel
- Organisatie is te afhankelijk van eigenaar
- Onduidelijke rolverdeling management
Het resultaat
Gedurende het traject werden al flinke stappen gezet die direct concreet resultaat oplevereden. Uit een recente evaluatie bleek dat het traject heeft bijgedragen aan:
- Het vrijspelen van de directie om te focussen op waar ze echt het verschil maken;
- Een veel winstgevendere organisatie;
- Een zelforganiserende organisatie;
- Een sterkere identiteit en cultuur;
- Veel meer werkplezier voor de ondernemer.
Het proces
De aanpak
Hoe maken we sterke strategische plannen voor beide bedrijven en creëren we een organisatie die minder afhankelijk is van het management? Het ontwikkeltraject omvatte een aantal stappen.
1. Strategietraject
Met de directie hebben we voor beide bedrijven een nieuwe strategie ontwikkeld. We hebben het speelveld van de organisaties in kaart gebracht en hiermee een helder en eerlijk beeld geschept van de krachten, kansen en verbetergebieden. Daarna hebben we een duidelijke identiteit vormgegeven door de missie en kernwaarden te verdiepen. We hebben een gezamenlijke visie geschetst voor de komende jaren en een plan gebouwd om daar te komen.
2. Inventarisatie
Een van de grootste strategische uitdagingen was het onafhankelijker maken van de organisatie van de directie. Als Sjors meer tijd vrij had voor Vullings Glas kon het potentieel van de organisatie worden benut. Daarnaast zou dit hem persoonlijk veel nieuwe energie geven. Omdat voor deze uitdaging direct de invloed van medewerkers nodig was is besloten een inventarisatie uit te voeren. Met alle medewerkers is een gericht gesprek gevoerd, gericht op het achterhalen van verbetergebieden en ambities naar de toekomst toe. Dit is uitgewerkt in een praatplaat en concreet plan waardoor veel werk bij Sjors uit handen is genomen.
3. HR-Instrumenten en structuren
Om ervoor te zorgen dat de strategische doelen en verduidelijkte cultuur de praktijk werden, zijn verschillende HR-instrumenten en structuren opgezet (gesprekscyclus, personeelshandboek). Dit zorgde ervoor dat in de maandelijkse, wekelijkse en dagelijkse routines gewerkt werd aan de doelen en de cultuur. Een van de structuren was het kernwaardenverbeterbord dat iedere week gebruik wordt om samen kort stil te staan bij hoe de kernwaarden beter als team kunnen worden ingevuld.
3. Persoonlijke begeleiding
Als leider zijn we vaak zelf de grootste kracht maar ook de grootste belemmering in onze organisatie. Echt groeien als organisatie vergt vaak echt groeien als persoon. Wij hebben de directie ondersteund en uitgedaagd in echte persoonlijke groei. Dit leidde tot doorbraken en keuzes die de organisatie snel onafhankelijk maakte van de directie.
“Door stil te staan bij de dromen en angsten van de ondernemer, lukte het om echt nieuwe keuzes te maken die geleid hebben tot het succes van het traject”.
Fons Peeters
De Gelukkige Onderneming
Ook aan de slag met het vormgeven en implementeren van je strategie en cultuur?